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你认为的优秀,与别人眼里的优秀,有什么不同?
2019-12-03 22:05

你认为的优秀,与别人眼里的优秀,有什么不同?

本文来自微信公众号:人神共奋(ID:tongyipaocha),题图来自:东方IC


1、别人为什么要给你这些“资源”?


想要从以前的学霸变成现在的优秀“社畜”,有一个最大的区别。


学习主要靠你一个人的努力,老师和同学的影响还是有限的;但工作就不一样了,想要出业绩,你就要有资源——要争取好的项目、争取领导更多的授权,争取同事更多的配合……


但问题是,别人为什么要给你这些资源呢?


很多人觉得这都是工作流程都要求的,但关键在于“更好的”这三个字,别人一样觉得是你的能力问题,否则为什么你得不到呢?


任何资源都是稀缺的,别人给你的“资源”是出于安全感,因为你的工作成果对他们的工作业绩有影响,所以,他们要相信你可以完成。


但光这些还不够,想要更多更好的资源,你就要给别人“超额回报”。


在所有的“工作资源”中,“晋升”是最大的资源,它意味着你的业绩将会指数级的上升,“晋升”也是最稀缺的资源,它注定属于少数最可能产生价值的员工。


分析一个员工的价值有很多维度,你的努力方向也有很多,今天,我要跟大家分享一个我根据自己的观察,总结的优秀员工的价值体系,共三个层次,九个字:


“可预测、可展望、可控制”


跟一般的价值体系有一个很大区别,它更注重别人对你的评价。为什么能力很强的你,在上司眼里,就是不够优秀?可能是因为你的“优秀”,并不符合别人的期望。


先看第一层价值:可预测。


2、可预测


决策心理学中有一个“前景理论”,认为人在面对不确定的收益面前,总是倾向于更确定的选项,比如下面这个例子,你有两个方案可供选择:


A:稳赚5万元;


B:有90%的可能赚6万元,10%可能性什么也得不到。


如果是理性的选择,方案B更有价值,但实际生活中,大部分人都会选择稳赢的方案A。


当然如果把5万和6万缩小一千倍,变成50元和60元,很多人就选择B了,这就是“小赌怡情,大赌伤神”。


而职场上,员工晋升对于管理者而言,是一件非常重要的事,所以,确定性强的员工,获得晋升机会的可能性更大。这种确定性,就是“可预测”。


如何建立自己的“可预测性”呢?


当我们说一件事情“可预测性高”,是因为它之前被重复实现。比如晚上太阳落山,就算是不知道地球自转的古人,也绝对不会担心明天不再升起。早上太阳从东方升起,是一件通过反复出现被验证的事,这就叫“可预测性”。


所以,建立“可预测性”的方法是“期望值管理”,简单说,始终要让别人对你做某事的期望值保持在你可以实现的程度上——


第一、看上去再简单的事情,也不要一口答应;


第二、没有十足的把握,不要承诺效果;


第三、一旦承诺,无论如何也要做到,没有任何借口


再通过反复的实现来建立你的“可预测性”,俗称“靠谱”。


实际上,影响你的“可预测性”并不是能力不足,而是高估自己的能力。这里借用投资领域的“能力圈”理论,它的意义是说,职场中,别做包治百病的赤脚医生,你要清晰地建立你的能力边界——哪些擅长,哪些不擅长。


“能力圈”的最大作用是不熟不做,避免犯错,职场是“一错抵三功”,经常犯错就代表你的“可预测性”差。


道理每个人都懂,但很多东西,你以为在你的能力圈之内,其实不是,如下图。



可预测只是初级阶段,如果你观察身边的同事,你会发现大量长期处于执行层的同事都是这个类型——做事“不求有功,但求无过”。


“可预测性”并不难,熟能生巧嘛,如果你是领导,两个下属都很“靠谱”,你的选择会是什么呢?


答案就是“可展望”。


3、可展望


上学的时候,老师总是喜欢两类学生,第一类是成绩很好而且长期稳定在前几名的,第二类,成绩并不突出,但一直在不断进步,名次不断小幅上升的学生。


其实很多年后,老师更容易记得后一类学生,就是那个高一刚刚进班排名90%以后,到了高三已经进入前10%的那类学生;当然印象更深的肯定是刚进班是班级第一,两年后是年级第一,最后高考是“全市状元”。


这在预期管理中,被称为“超预期”。


人的思考方式是容易“线性外推”的,你这次考25名,下次考20名,老师就会期待你再下一次考18名。


但“超预期”有一个自相矛盾的地方,如果你总是“超预期”,那么“超预期”本身反而成了一种“预期”。更何况,你怎么可能每次都超预期呢?


假如你这下一回仍然是20名,老师会不会对再一次考18名抱有期望呢?这就取决于老师认为你还有没有“上升空间”。


对于一个人而言,“上升空间”是一个主观的判断,往往是预测者先有一个“预测模型”,而这个模型来源于经验或成见。


比如很多人认为,聪明但不努力的学生,比努力但不聪明的学生,成绩上更有上升空间,这就是一个常见的预测模型。对不对姑且不论,关键是很多人都是这么想的。


那么,影响上司对一个下属的发展空间的预测模型是什么呢?


我们通常所说的工作能力,其实分为两部分:


一部分是利用自己的专业知识解决问题的能力,就是我们通常说的“业务能力”;


一部分是人的职业素质,比如学习创新能力、表达沟通能力、逻辑思考能力、统筹规划能力,这一类能力往往是各领域通用的,我称之为“通用能力”。


很明显,执行层员工,业务能力强就够了,但要往上走,就要能驾驭各职能协同工作,显然“通用能力”更重要。业务能力让你的工作超预期,通用能力又能展现你的“上升空间”,这就形成了一个常见的“预测模型”。


实际上,只要你两次以上的“超预期”,再加上领导认为你有“上升空间”,就可以形成了一个“可展望性”。晋升是一件不可逆的事,你也是上司的“工作资源”,领导当然要考虑几年后的你能成长到什么程度。


总结一下:“可预测性”是对当下成绩的判断,“可展望性”,是对未来空间的评估;“可预测性”是对稳定性的判断,“可展望性”,是对成长性的评估。


不过,大公司的晋升,必然都是几个“可展望性”都很强的人,如何再做选择呢?


答案就是“可控制”。


4、可控制


有一个心理学效应,想要快速取得陌生人的好感,你可以模仿对方的动作,原理是相似度带来的心理愉悦感。这里的“相似”,指行为和价值观,古代汉语的“不肖”同“不孝”,就是说,不像自己的儿子,就是不孝之子。


为什么我们会喜欢像自己的人呢?一是容易预测对方的行动,保持配合上的一致性;二是容易从对方获得正面反馈,对自己更有信心。


相似的人容易聚集在一起,这让大企业的员工往往有自己独特的“味道”,阿里有“阿里味”,腾讯有“腾讯味”,华为有“华为味”,央企有“央企味”,阿里在招聘中干脆设一个“闻味官”,由老阿里人担任。这个“味道”其实就是价值观、企业独特的文化、企业工作的一些潜规则。


从一些读者的咨询中,我发现,大部分身处执行层的年轻员工很难理解企业价值观的重要性。因为“价值观”的影响,是越往决策层走,才越明显,这与决策的一些特点有关。


有一句写决策特点的话,叫“灰度分析,黑白思考”。它的意思是说,在分析问题时,你需要很多层面,好的,不好的,有利的,不利的,都要考虑到,所以是有“灰度”的,但真正到了决策拍板时,你的选项非常有限,常常非黑即白。


这就导致不同的决策者,在同样的决策条件下,会做出相反的决定,特别是一个很复杂的决策,一念之间,就会“黑白”易界。


我们知道,企业需要经营的连续性,最怕“一朝天子一朝臣”,A在任是一套想法,B上任又全部推翻,另起炉灶。所以,最好的“决策效果”是“标准化”:不同的人处于同一个位置,面对相似情况,应该做到相同的决策,才能保持企业战略的稳定性。


如何才能保证“决策的标准化”呢?唯有价值观、公司文化、工作潜规则。


这就是优秀员工第三个标准:“可控制”。


企业文化越强势的公司,越是会在晋升中,淘汰那些“能力强但价值观与公司文化差异太大”的员工。否则,这些人就算到了高位,决策处处被掣肘,自己痛苦,公司也别扭。


就我的观察,很多优秀的员工直到晋升失败,也不会意识到自己的问题出在哪儿。因为大公司对人才的需求多,一家优秀大公司,往往必须容忍底层员工的个性,所以很多公司表面上也会推崇“多元价值观”。


而且大公司都是有“文化自信”的,相信不管你多么有个性,早晚会被企业文化改造,改造不了的,早晚会被淘汰。


更重要的是,只有底层员工的个性化,才能保证“灰度分析”的全面性;但想要进管理层,必然保持价值观的统一,才能保证“黑白决策”结果的一致性。


所以有个性但价值观不同的员工可以用,但很难重用,除非公司本身面临变革转型,


需要注意的是,这种“可控制性”的判断从你进公司的第一天起就开始“自动进行”了,所有的上司、资深同事,都是“闻味官”,这个评估结果不会有书面结果,但会在各种绩效考核与印象中沉淀下来;它不会影响你的工作,但会影响你的晋升。


5、人是一切社会关系的总和


需要说明的是,这个“可预测、可展望、可控制”的价值体系,更适合大公司员工,在大公司的环境中,你的工作业绩并不完全客观,而是要通过一层他人评价的过滤,而他人的判断又会影响你的实际工作业绩。这就导致能力差不多的人,有人工作如鱼得水,有人则如履薄冰。


马克思说:“人的本质不是单个人所固有的抽象物,而是一切社会关系的总和”,让自己符合他人的期望,很累,却是挣脱不了的枷锁。


当然,过于注重别人的评价,又很容易动作变形。


所以,最好的方法是只管理“可预测、可期望、可控制”这三个“关键点”,建立自己外部工作关系的方法框架,把他人对自己的影响和自己对他人的影响,控制在一个良性的尺度内。


本文来自微信公众号:人神共奋(ID:tongyipaocha)

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