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我,一个CEO,发现团队越来越难带了
2019-11-27 16:45

我,一个CEO,发现团队越来越难带了

注册送白菜网论坛网注:如果要评选2019年的年度流行语,“我太南(难)了”是必不可少的一句。而其中最难的,当然是挣扎在经济寒冬中的企业家们。


想要在寒冬中取得增长,企业需要拥有强大的组织能力。在团队规模快速膨胀、人数极具增长的时候,CEO叹息着“团队越来越难带”了的时候,该怎么样做才能提升组织效率、避免“大公司病”与“部门墙”的出现?

 

在这个环节中,我们邀请到了新氧董事长兼CEO金星、凯叔讲故事创始人兼CEO凯叔、上上签电子签约创始人兼CEO万敏、爱回收联合总裁郑浦江一起来聊聊在团队规模快速增长时,该如何驾驭的问题,本环节的主持人为北森人才管理研究院院长、北森高级副总裁周丹。

 

以下为圆桌对话实录,经注册送白菜网论坛网编辑:

 

主持人:我们今天和大家探讨的话题是关于组织力的,大家都知道我们在座的一些CEO们的公司,在这两年里面也得到了快速的发展。

 

比如说新氧刚刚在美国上市,凯叔、上上签、爱回收在过去都完成了C轮等等的融资,尤其是爱回收今年还有超过了5亿美元的非常大金额的融资。在寒冬中,融钱不容,随着钱越来越多,我们的组织也发展的越来越大。

 

从创业期走过来的一些CEO们,组织变得越来越大,可能公司里的部门墙也变得越来越难以打破,我们的组织形态可能也在不断地转型过程当中,我们有一些什么样的思考?甚至于我们遇到了什么坑?想和在座各位创业者和企业高管分享一下。

 

郑浦江:大家好,我是爱回收的郑浦江,爱回收前面这几年也经历了很多次的组织调整,公司从几百人到一千人到今天的五千人,应该说我们每一次的组织变化和变革都是围绕着我们的战略需要、业务变革来进行组织的适配。

 

在调整之前,核心高层之间的共识很重要。在每次调整的时候,如果公司的高层之间没有达成共识,调整带来的伤筋动骨会比较大。因为每一次的架构调整会伴随着权力的重新分配、组织的重新分配,如果没有在最顶层设计上达成共识的话,往往调整完之后是非常痛苦的。

 

当然从公司最高层面来讲,为了推进我们的业务,即便不是每个人都能够认可或者达成共识,那也只能牺牲某一部分人的利益,最终实现公司的利益最大化,为了战略布局嘛。

 

为了更顺畅的做出调整,往往会在前面进行合伙人之间的讨论、在公司的高层战略委员会层面的研讨和讨论,然后是总监层面的宣贯,然后是全员的宣贯,再进行落地。这样在组织调整落地的过程当中会更顺畅一些。


郑浦江

 

万敏:因为我们是一个做企业服务的公司,各个城市都会有我们的一些业务、商务同事,一定会有跨区域、跨部门的沟通,我们虽然只有几百号人,但同样会有所谓的“大公司病”。

 

面临这样的痛点,我们会觉得有两方面的事情可以做。一是从企业文化上面落实,我们企业文化里有一条是“实事求是”,鼓励大家一定要直接沟通,这是成本最低的方式,并且最高效。

 

在制度上也会设计很多。我们还成立了PMO,在CEO办公室里专门针对一些大项目,跨公司、跨部门的沟通来集中资源做调配。从这两个方面针对大公司病做一些努力。

 

凯叔:我们这家公司比较特别,我们不只是一个互联网公司,我们还是一个内容公司。在宏观上面要有好的组织架构,在管理上面你还要激发创作团队的能动性,所以我们的一路走过来,其实都是在不断地迭代。

 

到现在,四五百人的团队,一年生产的光儿童内容就有4000、5000节,而且公司最大的一个团队居然是技术团队,不是创作团队、内容团队,所以这个物种就比较的特别。除了我们的公司使命愿景价值观到现在已经是3.0版本了以外,更重要的是打破深井。

 

当你的公司业务复杂、团队门类比较多的时候,人越招越多,井就越来越深。最后,在一线干活的人抬头一看,只能看到上级的屁股,看不见协作部门的人。

 

这个时候怎么打破深井?我们会有很多办法,比如说透明沟通,每月又一次HIH会议,是当月入职的新人和老人的聚会,老人是比如说三年或两年前4月入职的。相当于过自己的司龄日,我们要求在司龄日里面,鼓励向凯叔和管理层问最尖锐的问题,会有奖励。

 

为什么是这两批人来提问呢?一是老人们这混时间长了,好的坏的都已经看清楚了。二是刚来的人对于公司不适应的事情有很多,可以从旁观者的角度看整个组织。只有在这样一个特别开放的场景和公司文化里面,大家才可能把所有的不适、不习惯、置疑都说出来,摆在明面上。公司没有任何不可以去讨论、去沟通的事情。

 

尽管都是开放式办公,但你永远会发现技术部那100多人坐在一起,另一个团队的小100人坐在一起,中间会有一个你根本看不见的隔阂。我们最近是怎么做呢?我们把所有的团队打散,两层楼以内,以工作室为单位分散,技术团队以职能为单位进行分散。每一个小团队,前后左右都是其它不一样部门的小团队,我觉得这是打破深井(的一个方法)。

 

麻省理工大学有一个特别著名的故事叫“20号楼”,20号楼诞生了9个诺贝尔获奖者,为什么呢?这个楼是二战时期建的,特别破的一个楼,一个异形结构,只有一个入口,所有的规划与门牌号设置都极不合理,任何一个科学家进入这个楼都要经过无数科学家的门口。但是这才有了很多跨界的交流。什么是真正的创新?真正的创新不是无中生有,而是化学反应,是跨界思想的碰撞。

 

金星:主持人刚刚提到的“部门墙”,在公司发展过程中,当你的规模越来越大,那就一定会遇到。我后来反思这个问题,我认为其实就是CEO的问题,原因也特别简单,分钱分错了。

 

部门墙形成的原因,是大家只思考自己部门的利益,CEO希望的是每一个人、每一个部门、每一个leader都能全局思考,我在思考这个决策的时候,我想要的是对整个公司整体来讲有什么好处,而不是对我们部门有什么好处。可是如果有的人这么思考了,他有什么好处?因为最后发奖金还是看他自己部门的业绩。

 

因此我觉得管理本质来讲最简单的就是分钱(管理就是分钱)。所以华为就说,过去20年,华为做的最好的事情,就是把钱分对了。我现在就是从这个角度去修改整个公司的,就怎么去建立这种合伙人制度?到了一定等级成为公司的合伙人,合伙人为公司整体的目标来负责,而不是为他自己单独的一个部门负责。

 

华为讲的特别好,砍掉高层的手,砍掉中层的屁股(它连中层的立场都砍掉了),砍掉基层的脑袋。我觉得本质来讲怎么做,怎么砍,其它的都是道、都是术,最核心的是要把钱分对。

 

第一,一定要建立类似合伙人的机制,这批人为公司的整体目标来负责。考核不能只有正向的,也要有负向的。如果你管你的这个模块,做了一些事对部门有利但对公司全局有害,就要给扣分。

 

第二,一定要做360度的考核,除了直接上级以外,周围交叉都要做考核,哪些部门跟他有协作,你要把他变成一个中台。最好的方式是你把所有的部门都变成中台,所有的部门都是为其它部门服务的,你既然为其它部门服务,其它部门都能来考核你,而不是你的直接上司来考核你,这样最后考核的结果也是相对客观公正的。


金星

 

主持人:我们各位CEO给大家讲了他们在提升组织效能上行之有效的方法,接下来我们针对每一家公司的特点来请教一下,各位CEO在面临一些大变革时候的做法。

 

从郑总开始,像爱回收,近两年并购、融资的规模都特别大,整个组织成长速度非常快。在这样组织快速拉伸、组织合并并购整个发展过程中,如何让整个组织快速地变成一个整体,同时保证我们原有能力不被稀释呢?

 

郑浦江:从爱回收的角度来讲,我们这两三年做的比较多还是企业文化构建。创业早期可能我们还没有上升到这个高度,在最近这两三年,在文化、价值观、统一认知,对文化价值观的解读和高层到下面的探索和解读,做了很多的工作,我想这可能是一个基础。

 

我们最近跟京东拍拍融合并购这件事情上,也花了很多的功夫在企业文化方面。爱回收和京东有很深的渊源,在这过程中我们花了很多的时间,用来先讨论我们这一群人用什么样的方式去思维,我们的目标、愿景、价值观是怎么样的,我觉得这是非常重要的。

 

我们这一两年,确实成长的比较快,组织也膨胀的特别大,尤其是这次跟京东融合并购之后,两个公司、两个团队的融合在外界来看可能很难,因为大家都知道有一个规律,并购80%都是失败的,成功的可能只有20%。

 

但是恰恰我们可能有点不一样,不能完全说它是一次并购。爱回收在成长的过程中,我们得益于京东对我们的支持,京东拍拍的团队以前就是在跟爱回收并肩战斗,做京东的回收、以旧换新这个业务。所以说对我们来讲这样的并购和融合应该说成功的概率会大很多。事是一样的事,目标是一致的,只是改签了一下劳动合同。

 

万敏:我们和我们合并的伙伴因为一直是在一个赛道里面,共同在跑步,所以你对你旁边一起跑步的伙伴是非常熟悉的。

 

我们最在乎的可能是在融合上面可能会有员工团队的流失,我们在这里面就非常的注意。在合并之前,我们最开始了解的并不是对方的财务数据,而是对方的文化、价值观和整个团队的氛围。

 

当时我们发现其中有两个很重要的文化跟我们公司是完全契合的,这对我们后续的合并有很大的帮助。

 

除了在文化上花心思,我们还做了一个高管团队,组成了一个虚拟的小组。这个小组就是专门针对融合的这个项目去做的,每天都会开一个会,看看进展怎么样。

 

同时我们还会有定职、定级等等具体工作的梳理,精确到新来团队的个人,会很关注人本身的感受:你来到一个新的团队里面,除了文化上的融合,你对你未来职业的发展、对未来赛道整体的展望。

 

所以,我们会尽量把事情做到前面,就好像一个公司要提升人效,那我们就会把招聘成本前置,去挑最优秀的人。同样,你合并做的好,要先在“谈恋爱”阶段了解的更深。

 

主持人:刚刚敏总跟我们分享的内容总结下来,就是在合并过程中,一定要尽可能的加固我们相似的地方,同时在高管团队里面去形成特别的一些小组,促这个变革以及融合的好处。

 

对于凯叔来说,我们有一个问题特别好奇,因为大家都知道做内容是非常难规模化的。对于一群有创意、做内容,本身还拥有独立性的人来说,您有一些什么样的方法对他们进行合适的人才管理?


圆桌主持人周丹

 

凯叔:这家公司从一开始创业的时候,我们说为孩子做极致产品。到现在我们对“极致”这两个字有了不同的理解 ,如果真的认为自己做的就是极致产品的话,其实是一种自大。所以,我们现在对我们企业文化里“极致”的理解,是通过固定的机制、制度能够让统一的方法论附着在团队上,把大家的能量发挥到极致。

 

在儿童内容这一块,我们成立的机制叫“品控会制度”,品控会就是长老制,但为了防止自己人不敢“下黑手”,不好意思“下黑手”,品控会诸多长老之中只有两个人是公司内部的人,剩下的人都是各个领域的人,比如音乐家、导演、画家等各个行业的大佬,完成跨界。

 

1、为什么要跨界?

2、为什么要人多?

 

人多是因为内容有各种形式的好,但一个人的审美往往是固定的,如果说凯叔觉得好,才是真的好,那这个公司整体内容原创力就会发生质的变化,就会封在一个天花板上,所以要把不同门类的好、不同性格的好汇聚起来。

 

再者,每一个长老其实都是这个行业的翘楚,他们之间互相交流、打造产品的过程本身就是非常好的内容。

 

因为公司是透明的,任何一个小伙伴都可以参加品控会(来旁听),我们的品控会特别像资本界的投决会,我们也分天使轮、A轮、B轮、C轮,因为一家公司做什么产品,怎么做产品,本质上是资源的再分配,和投资人心态是完全一样的。

 

为什么内部我们管这个叫“龙门”,因为一个产品要连续过关,这个产品能过关到上线,到Pre-IPO轮的时候,实际上已经两三年过去了,我们是这么去打造产品的。


凯叔

 

为什么慢?是因为把所有的失败都放在了上线之前。

 

主持人:其实也是一个非常流程化、工程化的演进、推进过程?

 

凯叔:对,所以你卡的是出口的质量,所以你就不再管他如何达到质量的动作了,但这个动作怎么能够优化,是通过培训的,所以横向是不断地培训、不断地培训。

 

主持人:再来问一下金总,新氧其实经过了数次的变革,从原来做内容的社区到电商,后来又从2C进入到2B。从您的角度看,组织内部的发展如何跟上在商业模式上的这些探索,员工思维观念的转变?

 

金星:一方面,你要把你原本主营业务做的足够强,这样的话,能给你的创业业务争取很多试错机会,因为不用靠着他去支撑你的业务了,这样就有更宽松的成长空间。

 

另一方面,我们虽然是2C,但原本就是做一个产业垂直的互联网品牌,所以我们对行业里的B段还是相当了解的。因此,对我们来讲就是把这个产业去解构,看看这个产业当中除了消费者之外,还有哪些生产要素,你把他当成你的C端,去给他赋能,去提供整个互联网平台,其实跟我们做C端的打法很像。

 

就经验来看,就是马云老师的经验“让老人干新事,新人干老事”,我觉得这其实也能保证有这样的一个平稳过度。

 

主持人:最后一个问题,请每一位嘉宾最后用一到两句话,针对我们未来的组织形态、以及未来很多创业者在组织力建设上,能给到的建议或忠告是什么?

 

金星:我认为未来成功的企业一定是网状结构的公司,跟传统树形结构的公司相对应的,网状结构公司里面的每一个节点都是为其它节点来服务的。你来识别一家公司是不是网状结构,你就看这家公司里是不是大部门套小部门。

 

如果还是一个大的部门里都是套很多小部门,那它一定还是传统树形结构的公司。如果你能把它变成中台化,变成一个网状结构,效率会大大的提升。

 

凯叔:一家好的公司,它的组织不但是一个庞大的工程,它也应该是一个丰富的、有活力的生态。作为CEO来讲,实际上是在经营一个花园,我们既不是花也不是草,我们是培育土地的园丁,我们要干的是打造好这样一个生态,承接好阳光、雨露,最终让这个组织、这个生态开花结果。

 

万敏:建立一个学习型的组织,终身学习,始终要关注生意的本质,狠抓运营和效率,我觉得这才是最本质的东西。


万敏

 

郑浦江:我比较欣赏两个公司的组织能力,一个是我的老东家华为,另外一个是阿里巴巴。这两个公司有一个共同的特点——阿里里面的轮岗,这个事业部,那个体系,那个团队,随便挪,随便折腾。在华为也同样是这样,从国内挪到海外,从海外挪到国外,从市场一线去管产品线,从市场一线去管财经,做业务的去管人事等等,就是看上去毫无章法的人员乾坤大挪移。

 

但是你会发现这两个公司越做越稳当,在市场上的竞争力、行业里面的竞争力越来越强大,这样的组织能力和组织活力是我特别欣赏的。

 

这两家公司最大的共同点,那就是他们有非常强大的文化牵引,尤其是当一个公司越来越庞大的时候,作为创始人、CEO、高管团队最需要做的一件事情还是在文化价值观的打造。文化价值观的东西不是放在墙上的口号,而是要植入到公司从上到下的血液里面。在这样的情况下,其实你的组织是有形的,你的战斗力是无形的。

 

主持人:我们都知道庞大的组织需要庞大的组织力,在基业常青的过程中如何持续去打造我们的文化,让内部的人才不断激发他的潜能,最终成就一个伟大的组织,也成就每一个在组织中的人才,这是我们共同的愿望。谢谢各位,也谢谢各位CEO!

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