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作为消费者,你可以自由到什么程度?
2019-11-26 20:22

作为消费者,你可以自由到什么程度?

注册送白菜网论坛网注:如今,零售已经不简单是“买卖”这一个动作了,技术和数字化已经成了零售的基本成立条件。在今年的FM创新节上,注册送白菜网论坛网邀请到了多点Dmall合伙人、首席营销官刘桂海,分享了多点Dmall是怎么帮助线下商超实现消费体验升级的。


体验至上的前提下,消费者能有多任性?低价同质、有呼必应、得到重视......其中,刘桂海认为真正的低价不是靠着大量的补贴,这并不是长久之计,而是想办法在保证同样质量、同样服务的基础上,降低各链路的成本。并且,商超普遍追求的线上、线下的打通,到店和到家的共存,都是要建立在供应链体系打通的前提下。而在这样的过程中,数字化功不可没。


以下是刘桂海演讲实录(略经注册送白菜网论坛网编辑)


非常感谢主办方的邀约,让我们有机会跟大家分享我们在十亿消费者体验升级方面做的一些小小的实验。多点是2015年成立的一家公司,我们一直致力在数字零售对零售业的升级改造。


今天我们的主题是“十亿消费者”,所以我们也想站在消费者的角度说,一个新零售时代或者说一个新零售业态究竟怎么样算好?我们认为最终的结论是消费者说你好才是真的好。所以,我们今天重点谈一谈数字零售在消费体验升级方面的一些尝试。


真正的低价不靠补贴


刚才厦门见福便利店的张利总也提了,商业核心的要素就是商品、价格和服务。也就是说,在一个商超里,商品是不是消费者所需要的?价格是不是他能接受的?服务是不是他满意的?这是我们经营的核心和关键,也是消费者重点关注的三个方面。


我们在这三个方面做了什么呢?


首先看一下商品,对一个商超而言你选什么样的品类,最后这些商品在整个商超里面是怎么摆放的,对他们来说是不是方便的,我觉得这些要素是我们要去思考的,即在消费者的维度上,怎么样能够让消费者的体验更好。


数字化和之前的差异在哪里呢?以前实体门店是有物理空间大小的限制,这种限制导致它很难完整的,或者是全面满足消费者的需要,因为它有物理货架的数量,有摆放的要求,所以大家如果逛超市的话应该有这样一个感受:我们去一个超市会发现它是一个强制的动线设计,我们以前的超市叫“鱼骨形动线设计”,它的目的很简单,就是让你从入口到出口能够完整的走一遍,这样就可能会有一些对消费者产生联带的销售。


实际上,这个体验从消费者的感受来说是非常不好的,因为他们可能并没有那么需要去买那些东西,那他为什么还要绕那么远的路去走一遍呢?所以从我们的角度而言,就希望商超能在商品陈列的管理上摆放的足够合理,并且每个消费者去店里,都能看到他最容易拿取商品的地方。


先要选择商品的品类结构,即这个店里应该摆哪些才是消费者需要的,再看这些商品具体摆在哪个地方。商品摆完了,消费者拿走了这个商品就能够迅速离开卖场。这些其实都是数字时代和之前的差异。


我们有一个叫“盖亚”的商品系统,这个体系就是数字化在商品这个环节中对整个零售的应用,核心的目的很简单,就是让每一个去门店的消费者能够看到这个商店里有限的面积下、有限的货架下,他们最想买的商品,并且在最短的路径里就能够拿到,同时货架上永远都有这个商品。这个体系就是希望能够在数字化的门店和传统的门店给消费者带来差异性体验。


刚才大家一直在谈价格,便宜是永恒的需求,但便宜不等于便宜货,它也不是一个low的代名词,我们觉得这里有一个本质的区别,我们都希望用更低的成本去获得同样品质的商品,那么数字零售怎么去改变成本结构?


影响价格的因素非常明显:1. 成本(生产的成本);2. 从生产商到消费者这一路径过程中所产生的成本;3. 有没有相关竞争。


我们用三个案例去分享我们在数字零售探索之后,在成本的降低上做了哪些工作才有可能把商品的价格降下来(我们说的商品价格是同等品质的商品价格)


第一,我们有一个统一的采销平台,这个平台其实是让超市的经营者和他的供应商建立一个统一协同的办公平台。举个例子,所有从宝洁进入我们商超经营的品牌商,都要纳入这个统一采销平台的体系里面,我们和它一起做了什么事呢?就是以销售定我们采购的数量,以我们精准的预估去判断他的布货和库存的数量,同时我们通过协同办公,完成最后一个系统自动补货的逻辑。


这可以理解成,我们会告诉宝洁公司,在北方的工厂供货的渠道每个月备多少货就够了,多余的不建议生产,因为当生产资料变成商品,又没有被销售出去,这其实就是一个成本占用的过程。


宝洁在我们这个体系内的商品流转天数是29天,大家可能对这个数字没有太多的概念,换个说法,它资金流转的效率在我们这个体系至少增加了40%。


我们认为只有让品牌商,比如宝洁这样大的生产商的资金流转、生产效率大幅提高,才有可能降低一定的进货价,消费者才能买到更便宜的相同品质的商品。


第二,是考虑如何降低生产到流通的环节的成本。这是供应链的数字化,消费者要享受的是整个供应链体系成本继续降低的优惠价格。我们在北京物美的实验显示,现在平均缺货率可以控制在1.5%,在1.5%缺货率的基础上,我们做到了18天的库存周转,并且让门店的库房面积减少了一半,这就是流通环节的成本的降低。


第三,什么样的商品卖给什么样的消费者。消费者的需求千差万别,有一次我们做促销,我们提出了大量的促销资源和大量补贴,对于消费者而言,这些东西很便宜,但他要买的那个东西不便宜,那这些补贴对于消费者的意义就很小。


所以我们在想如何精准的让每一分价格的促销能够用在匹配的消费者身上。大家知道经常有黄牛去抢购茅台,那么我们就会根据实际的消费情况,去判断一个消费者究竟是真实的还是黄牛用户,我们也会根据他是否有过白酒的购买记录、是否有定期的白酒购买记录去判断他是不是真的喝白酒的人,还是一个买来为了转手的人。


通过这样的方式,我们给真正想要买茅台的消费者授予相关的资格:他去买的茅台,就是1499的价格。


我们认为,只有在生产端帮助每一个生产的品牌方去降低他生产的成本和经营的效率,才能够把进货价控制下来;在流通端,我们去做整个数供应链、库房的管理和门店的优化的链条,才能够把一个零售商超的商品结构、供应链的周转、库房面积有效使用起来,才能降低流通环节的成本;在最终销售环节,我们把真正的促销费用匹配到真正需要的用户身上。


目前从北京市场的情况来看,如果三个环节如果我们都做到了,最终的销售价格就能够降下来,消费者就能因此获利。所以我们认为便宜一定是对消费者非常重要的,但应该走的道路是把销售价格降下来,而不是简单的拿投资人或者风投的钱去补贴,那不是真正的商业本质。



好的服务什么样


在数字零售或者新的零售环境下,服务的体验会有什么更好的地方吗?服务有很多方面,包括不用排队了,还包括解决了配送到家的生鲜用品会出现缺斤少两的问题。


这就涉及了另一个问题,就是售后的服务待遇。


我不知道在座有多少人去超市退过货,我可以非常负责任的告诉大家,以前超市的退货流程是非常复杂的,而且中间没有这么完整的闭环,尤其是你从超市里买的送到家的商品,你应该是去超市送货还是应该享受跟电商一样的上门取货呢?如果上门取货的话,上门的成本是不是消费者去承担呢?


这些我们认为都是服务的一种表现,我们认为,数字时代应该让消费者在这些体验上都有全面的升级。


排队怎么解决?首先我们把消费者在门店的购物行为分了很多类,有些消费者就不希望用自助购物,还是想走传统的收银台,可不可以?可以。我们推出了多点秒付的产品,手机摇一下,你的会员码、支付的促销、积分的累积、参与的单独的营销活动就都可以享受了。有很多大爷大妈们特别喜欢这个产品,因为他们不喜欢自助购,也不喜欢用手机去扫码购物,他们还是愿意走人工收银台,但是他们也能享受到数字时代的变化。


购买量非常少的顾客希望快进快出,比如他们就买瓶水、买一个盒饭,买完就要离开,那就要有非常多的出口以供结完账迅速离开。这些人就可以利用手机去扫描购物,结算之后就可以离开了,所以是我们的自由购、扫码购。当然现在的很多超市也都有类似的服务。


还有一种,是还有一定的购买数量的顾客,但是我们很难判断他会在哪个地方去扫描商品,我们也不希望在他结账出门的时候拦住检查他,这样对于消费者的体验也不好。


所以,我们希望在一个相对固定的区域,用计算机视觉和人工智能的手段去观察他整个购物扫描的过程,他可以避免在自助收银的区域排队,商超企业也能够知道这个消费者是扫了还是没扫、商品有没有遗漏。


这样的分类让不同类型消费者的排队时间都能大幅的降低,而不是说用手机购物的人就天然有优势,或者是我走人工收银的顾客就不受尊重。这仅仅是一个在排队现象中的变化。


另外一个问题,就是我们希望能够重视更多的消费者声音。我们都知道服务好是一个商业实体非常重要的点,我相信很多超市并不是说不想提供更好的服务,而是他不知道怎样去提供更好的服务。


对于消费者而言,投诉很难,往往耗时很长,而且一般你反馈了之后商家也没什么反应,我们也问过一些商超,他们就会说“我们也不知道”,门店也不会往总部去反馈,相关的客服人员去找能解决问题的人也很难推动。就算打了客服电话,客服也得找具体的门店去处理具体的事情,这都是问题。


怎么解决这个问题呢?我们提出了一个叫“全民巡检”的产品,这个产品实现的功能很简单,就是让每一个顾客不满的声音、吐槽的声音被倾听到,而且能够让具体解决这个问题的工作人员的手里拿到这个问题,并且去解决它。


这是一个什么机制呢?假如你今天去了一个超市,发现灯光不是很好,或者洗手间不是很干净,你就可以拿起手机,拍一个照片,或直接说洗手间有味道。这时系统就会抓取到这个信息,然后推送到后台信息抽取和分类的系统,这个系统要做的很简单,第一是定位你现在在哪个店里,第二是判断你提了一个什么类型的问题,商品质量问题还是服务问题。


比如当系统收到一个“鱼不新鲜”的反馈之后,我们后面会关联整个内部管理的系统,这个店里具体负责某个类型问题的员工就会收到,手机会提醒他现在有人说你家的鱼不新鲜,然后他需要在15分钟之内给出解决的办法,并且我们会把这个解决的答案反馈给消费者,告诉他鱼现在是什么样的问题,商家做了什么样的处理。


工作人员处理完了所有的工作,也都会留下相关的记录,这和他KPI和绩效的考核以及工资是紧密联系的。对于每一个消费者,他说的每句话都会有一个能解决他问题的工作人员提供服务。


最后,每一个工作人员在每个月、每天都会看到因为自己工作失误、消费者的不满而受到了什么样的处罚,有多少消费者表扬他了,自己会受到什么样的奖励。在全月结束之后,他自己就能知道自己赚了多少钱,哪些是消费者满意的,哪些是消费者不满意的部分,还有哪些需要改进的。


通过这样的一个数字化方式,我们希望每一个到店的消费者能够感受到服务、响应,这种体验能够比以前更好。


消费者是“自由”的


我们一直在说电商,也一直在说到店的服务,其实任何一个商超都是希望消费者能够到店接受服务的,因为毕竟配送到家有额外的成本,所以在很长一段时间里,电商的经营体系和实体商业的经营体系都是分开的,因为他们的成本结构不一样,经营模式有差异,也因为经营方式的差异,他们很难做到让消费者享受我称之为说“无差别”的服务。


对于消费者而言,有时候我们要考虑他是更愿意到店还是更愿意送到家,我认为这候是一个选择的比较问题。如果是相同的价格、相同的服务、相同的标准,一切都相同的情况下,我认为只有这样的时候它的选择才是一个随心的状态,而不是要比较我到店多少钱、到家多少钱、有没有付额外的配送成本,算一算账之后,怎么样合理我就怎么样去做。


实际上,如果我们把所有的服务都统一拉通,都按最高的标准去进行的时候,我们更希望消费者的选择不是因为商品的价格有差异,也不是因为服务的标准有差异,而是简单的因为他想怎么样就怎么样。我们称之为自由的选择。


在这种情况下,传统的零售要具备电商,并不仅仅是加一个送到家的服务,它必须在同一个商品的结构下有同样的促销体系、同样的库存管理、同样的价格体系,然后按照统一的服务标准去进行。


所以到店、到家一体化的核心是:线上和线下的促销是不是同步的?服务的标准是不是同步的?消费者体验的感受是不是完全一样的?


实体零售做电商,应该做的就是在数据平台基础上把到店到家一体化,先天的基础条件就是供应链要统一、货要统一、促销要统一、库存要统一、服务的标准要统一。这也是我们现在合作的商家所要去实现的目标以及我们现在正在做的事情。


最后我想说,商业其实是一个买卖双方的关系,这并不是说我们只能谈消费者,如果所有的工具、玩法、数字化的平台,对于经营者而言都很难去使用,这也没有什么意义。


我不知道有没有人抱怨过你们去提公司OA报销时候的糟糕体验,或者是内部办公系统使用起来特别难受。原来的信息系统普遍都存在使用体验很糟糕的问题。员工的使用体验不好,我们也不相信他能特别好的服务顾客,让顾客的体验很好,所以我们也非常重视整个操作系统在从业者人员的使用中能不能达到苹果级的体验。


我们认为只有这样才能够让每一个工作人员都更愿意用这个系统,他更愿意用,也愿意接受这样的平台带来的方便和工具,他们用这样的方式,服务好我们的消费者,这是一个良性的循环,员工的体验越来越好,顾客的体验也越来越好。


最后,我们会认为,数字化将会在未来为消费者提供更好的服务,并且我们也相信作为买卖双方的另外一方(零售企业)也会有更好的工具和方式,只有在这样的情况下,我们才能够从商品的选择、商品的陈列和全方位成本的优化上去讲的我们的售价、提供更好的服务和商超从业人员更好的使用体验。这一系列都解决之后,消费者的体验一定会比之前有非常大幅度的提升。谢谢大家。


作者提问:其实配送到家很多公司、很多卖场都在做,想问一下多点和他们的差异化到底在哪里?


刘桂海:有很多实体商业做配送,他们误以为上一个电商平台就叫上了配送业务,实际上这相当于自行地把一家公司或一个实体商业的机构拆分成了两部分(门店的经营实体、电商的经营实体),但实际上我们认为这是一个伪命题,如果我们提供到家的服务,却和自己经营的门店形成打架的状态的话。


我们认为:1. 公司内部本身就不是一个和谐的状态;2. 从顾客角度而言,同一个零售企业提供给顾客的价格也许会不一样,比如线上可能是卖2块钱,门店里却卖1块5毛钱,也有可能是门店里卖2块钱,线上卖1块5毛钱,无论是消费者的体验还是别的什么,我们认为这都是一个很不合理的表现。


另外,我们刚才也强调,如果是两个机构的话,大家订货不是同样的订货方式,而且消费者线上购物是一个瞬时的、或波动性非常强的表现方式,有可能是早上很早的时间。多点在2015年也经历过这种情况,我们在早上7点半之前就把一个门店的豆腐全部卖光了,这导致了每天早上一开门营业,很多顾客到了店里,问“你们今天店里为什么不卖豆腐?”不是不卖豆腐,而是今天订的豆腐被线上买光了,这就是两个实体之间的差异。


从运营角度说,其实每一个门店都是运营的实体,这是中央电商和实体商业最大的一个差异,中央电商是一套经营体系,可以面向全国的消费者,但对每个门店而言,每个门店因为面积的差异、周围商圈的差异,所以它的商品结构也有非常大差异。


一个门店只能去服务周围的消费者。如果线上、线下没有做到打通、联动的话,就会出现消费者想买的没有买到,消费者不想买的却有很多的情况。我们认为是一个非常大的问题。


同时,原来电商是一套经营体系就可以覆盖很大的规模,而现在每个门店都要有一个经营的团队去对应,其实这些成本,我们认为最终都会需要消费者去买单。


所以,只有把门店的经营和线上经营、供应链体系做一个完备的打通,我们认为这样才能够让送到家的业务让消费者真正受益。其中,1. 如果说线下的商业要做送到家,首先门店和线上必须要通。2. 送到家促销的价格必须要通。这样才是真正良性送到家的业务状态。


作者提问:多点和盒马以后会殊途同归吗?


刘桂海:大家都是在走线上线下一体化的道路,其实我们也做过交流和探索,我们的名字很有意思,我们叫“Dmall”,公司刚成立的时候,其实也有很多选择,后来我们选了“Dmall”,D有两层意义。1. 数字mall(数字零售);2. 从线下开始做起。其实当时对应的是天猫“T”,这个域名是从美国买回来的,我们专门找域名的负责人买回来的。这是我们的一个出发点,所以大家应该明白。


我认为最终,大家应该会走上线下线下一体化,无非是我们从线下往线上做,我们一直深耕的是实体经济数字化,友商可能是有线上往线下做的,但我认为最终大家的目标应该是一致的。


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