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中国互联网巨头的东南亚谋局
2019-11-07 07:38

中国互联网巨头的东南亚谋局

本文来自公众号:底层设计师(ID:Bottom-upDesigner),作者:何明钦、杨燕,原标题为:《越南、新加坡、印度……中国互联网巨头东南亚谋局总结陈词》,题图来自:视觉中国。


2012年,新加坡的大街上多了一些绿色汽车,它们被印刷上统一的标识,全世界的投资者、企业、当地民众都将目光投射到了这股“绿潮”之上。紧接着,湿热的海风带着“潮意”吹向东南亚诸岛。


东南亚,这块宗教文化浓厚、地形复杂、经济发展水平差异巨大的地区,仿佛只在一夜之间,就迎来了移动互联时代。在全球互联网经济进入寒冬之际,东南亚移动互联的热火似乎方兴未艾。


淡马锡《2018年东南亚电商市场报告》显示,2015年以来,东南亚地区电商行业年均GMV增长率为62%。与此同时,相比于中、美电商行业分别占零售业20%、10%的份额,东南亚的电商份额刚超过2%。


短短几年时间,东南亚的土壤上生长出了一众互联网“代言人”,有电商领域的“LST”(Lazada、Shopee和Tokopedia),有出行领域的“双G”巨头(Grab和Go-Jek),还有一大帮仍在抢登作战的支付平台……有研究显示,东南亚人平均每天花费3.6小时使用互联网,而这个数字位居世界第一。


看似基础设施尚不完善,信息化水平低并且人均受教育水平相对落后的东南亚地区,却正在经历一场轰轰烈烈的移动互联大变革。


出行、移动支付、电子商务、网络直播、到家服务等新兴领域从各个时、空间隙穿透东南亚本地市场,特别是Grab、Go-Jek等互联网巨头,从出生起就保持着“跃进式”的扩张步伐,一边朝着“超级大生态”的目标直追,瓜分着这个仍在做大的市场,一边用各自的工具和产品,重新塑造着广大家庭的认知观念与消费行为……


东南亚移动互联网的春天,真的来了。


一、一花易开,互联春风何处来?


毫无疑问的是,东南亚移动互联市场已然成为全球最具活力的一片商业阵地,也是本地生活服务行业进行裂变与整合的试验田。在此之前,没有哪块土壤能够在短短几年之内,实现从“荒地”到“百花齐放”的突破。


即便是在诞生“互联网奇迹”的中国,也未曾在短时间内培育出一批超级大生态玩家,更没有出现过“一夜万花遍地开”的用户增势。


那么,东南亚的这场移动互联春风,何以呼出?


其一是亮眼的经济发展。


近几年,在全球经济疲软的背景下,东南亚地区却风光无限,凭借着新兴市场的需求潜力和资源禀赋,维持着相对快速的增长。


据IMF统计和预测,东南亚的主要国家中,印度、柬埔寨、老挝、越南GDP增速均保持在6.6%-7.3%之间,超过中国,位居全球前列,而菲律宾、印尼、泰国等国也紧随其后,尤其是新加坡、文莱、马来西亚的人均GDP已远超中国。


在此趋势下,整体经济活力和人们生活质量都在提升,伴随着消费力的增强,以移动互联为依托的消费型社会有了形成的条件,受预算约束的需求潜力不断释放,拉动了商业的供给转型。


其二是基础设施的逐步完善与智能手机的广泛渗透。


近几年,泰国、马来西亚、新加坡等东南亚强势经济体在加速布局4G信号,旨在提升国内通信网络的速度,这为数字化商业与移动服务提供了成本减压和技术上的支持。


更重要的是,随着全球制造业向东南亚转移,以及中国的华为、Vivo、Oppo等手机厂商进军东南亚,互联网的硬件准入门槛被大大降低。


据估测,2018年,东南亚整体智能手机普及率已达到65%-70%,而中国品牌的份额占据超过60%,国产手机的高性价比十分迎合东南亚刚起步的智能手机市场,这也促使东南亚直接跳过了PC互联网阶段,一跃进入了移动互联时代,为基于移动互联的双边市场提供了发育的温床。


其三离不开“邻居示范效应”。


中国互联网市场十多年来的“资本游戏”,可谓给东南亚移动互联战场编辑了一套有章可循的“兵法”。


2000年以后,以“BAT”(百度、阿里巴巴、腾讯)为代表的PC互联网企业在中国掀起了如火如荼的互联网革命,凭借着PC时代所积聚的战略资源,他们一手强化核心业务优势,另一手触及更广的领域,以大手笔的投资并购塑造着整个中国移动互联的生态格局。


当其时,红杉、摩根、高瓴等知名资本也纷纷入局,成就了一大批高估值的独角兽企业,资本的慷慨、互联网企业估值的“链式增长”习性还有相似的市场特征,无疑,给东南亚的创业者提供了无限遐想。


最后,中国资本的力量尤为关键。


资本总是扮演着推波助澜的作用,如今的东南亚移动互联市场,有一半成就源自资本。


第一代中国互联网企业的成长背后,站着的是老牌的专业投资机构,如软银、IDG、花旗银行。


而第一代东南亚移动互联网企业的成长背后,除了站着专业投资机构,影响更深远的可能恰巧是中国互联网企业。马云曾说过:“阿里巴巴、腾讯经历了十多年的摸爬滚打和生死攸关才走到了今天……世界上没有哪家企业和资本,能教我们做中国市场。”


目前,中国业已稳定的“BAT+TMD”(“TMD”指今日头条、美团、滴滴)互联网格局,从一定程度上预示着本土市场已进入存量竞争,成功模式的嫁接转移成为互联网巨头与专业资本已然昭示的新时期战略,而东南亚凭借着相似的市场基础,把握住了机会。


放眼望去,东南亚独角兽公司或多或少带着中国互联网企业的影子。


被阿里收购的电商巨头Lazada,被滴滴投资的出行巨头Grab,被腾讯投资的游戏巨头Sea,不仅得到业务扩张的资本支持,不难联想,还会收获这些强关联投资方的业务与战略支持。


在中国互联网资本和专业投资机构的推动下,东南亚移动互联市场催生了很多成熟赛道,资本不断铸就高估值的独角兽。当然部分项目不乏估值泡沫,但单看移动互联业务和市场份额的扩张步伐,资本的力量再一次得到验证。


东南亚移动互联时代一夜降临,这片拥有6亿多用户基础的广阔蓝海,似乎没有给各方玩家充足的准备时间,混战与生俱来。


而纷争之下必有稳态,东南亚互联网市场的洗牌确乎发生。无论是创业者还是背后的资本,都显示出“致敬BAT”的偏好。


然而,多元化的资本、背景各异的玩家以及异质性的消费者,似乎又让前路充满变数。整合势在必行,竞争又将在多领域长期存在,东南亚移动互联天下,谁主沉浮?


二、形影“BAT”,跳出“BAT”:混战的生态格局


“BAT出手,互联网天下大治”。


纵观中国互联网发展的近五年时间,任何商业领域的创变,最终都逃不出“BAT”的掌心。


时至今日,“BAT”三巨头各自维持的生态触角尽管在不同维度保持博弈。但触角分明,三足鼎立的寡头格局已趋于稳态,存量市场和互联网内部的竞争基本达到默契的平衡。


如今,东南亚移动互联时代的红利期来临,战火纷飞的厮杀中,逐渐上演了中国互联网曾出现的归并与生态化。种种来看,东南亚市场与中国市场太相似了,以至于市场和资本纷纷预见下一个类“BAT”寡头格局的形成。


但事实上,在东南亚移动互联的沃土上,既培育不出、更无法等来BAT。


网络效应是互联网时代的核心规则,因为由此产生的信息级联现象会带来参与者的自然增长,互联网企业的竞争方式,实质上都是建立并强化网络效应的过程。而网络效应的强度,又主要受三个因素主导:


  • 企业自身的底层能力。


  • 由其核心业务而自然形成的网络结构特点,比如搜索业务形成的中心化网络、社交业务形成的点状网络,在自然条件下一般都会比电商、O2O业务形成的双边网络要强一些。


  • 构建生态闭环的能力。


这三个方面,也恰恰是当下东南亚移动互联的演化逻辑与“BAT”混战时期的扩张逻辑产生差异化的体现:


  • 以百度、阿里巴巴、腾讯为代表的第一代中国互联网企业,依托PC时代建立的底层能力与核心业务,强化网络效应,并逐渐向外围延伸构建网状的生态闭环。


  • 而以Grab、Go-Jek、Sea为代表的东南亚移动互联网企业,主要聚集在双边市场,受制于较弱的网络效应,表现出分布式的生态扩大。


中国互联网格局的演变与竞争,是从底层能力的建立缘起的,什么是底层能力呢?


对于百度而言,是基于网络信息抓取的索引技术、搜索应用技术以及相关开发能力。对于阿里巴巴而言,则是平台系统搭建能力与强大的算法技术。对于腾讯而言,核心能力主要不在技术层面,而是对用户的精确理解与产品的极致化打磨能力。


可以发现,在PC互联网时代,无论哪一路底层能力,都会为企业塑造出技术能力维度的壁垒和比较优势。这也是因为第一代互联网创业者面临一个空白的行业基础,普遍受制于技术和尚不成熟的市场。


任何一个领域的发展都是从零开始,“从根开始成长”就成为这一代互联网人的使命和担当,某种意义上讲,这充满了经济学中专业化分工的思维。


其次,底层能力的深化过程中,能力壁垒愈加增高,随之链接的核心业务群,也因为技术能力的支撑强化了比较优势,开始依据不同路径建立网络效应。


3年是一个神奇的周期,2000年前后,QQ用了3年时间,实现了注册用户从10万到2亿人的奇迹增长。百度用了3年时间,让百度搜素成为亿万网民首选的搜索引擎。


这背后是因为社交体系与搜索领域,天生就具备较强的网络效应,一旦流量超过了特定门槛值,网络的固性与抗干扰性自然就会形成。


“富者更富”、“赢家通吃”在此时主导市场格局的发展,这可以解释为什么在本土的搜索和社交领域,同一维度的竞争性产品会很难突破百度和腾讯的市场壁垒,这在国外的Google、Facebook上也一一得到了印证。


而尽管电商的双边网络强度较弱,但阿里巴巴凭借先进入者优势,以及过硬的平台技术与在交易环节的支付工具创新(支付宝),同样用了3年时间,让淘宝网的日活达到900万,成为亚洲最大的购物网站,建立了龙头地位。


BAT在各自领域内,一边享受着互联网红利,一边以核心业务获取增量用户。是时,网络效应已经初见作用:此刻的百度、腾讯,以及阿里很难在彼此的核心领域有所建树,彼此的生态边界也比较分明。


智能手机的出现和流行让中国互联网于2012年进入了下半场比赛——移动互联时代。


此时,裹挟着胜利余威的“BAT”其实已经成为中国互联网名副其实的三寡头,但碎片化的场景和不断升级的消费需求,让一向“飘在云上”的互联网犯了难——PC互联网进入存量阶段,增长陷入瓶颈。


在这个时机,“线上接地、线下触网”火了起来,一众依托于移动互联的二代互联网企业兴起,背后的操盘手,便是“BAT”,目的很明确——通过构建生态闭环,进一步强化已有的网络效应。


继承了PC互联网时代初具规模的生态架构,“BAT”通过投资并购的方式,实现核心产业链上下游的优化整合,并将触角伸向更广阔的领域,扩大已有的商业版图:支付、外卖、出行、互联网金融、医疗……都成为这一阶段各方的竞争领域。


实体经济与互联网经济的边界不再重要,“赋能”和“转型”成为互联网企业、传统企业都在深刻地思考的主题,更重要的,网络效应也随着生态大闭环的扩大而不断增强。


与此同时,扩张过程中,有两个很值得关注的特点:


  • 总体来看,“BAT”各自业务网络和生态系统的扩张,仍然是从底层能力出发,无论新链入的企业或市场距核心业务群有多远,生态系统中枢都能通过网络,发挥资源分享与交叉渗透机制,当然,也存在过度投资的教训。


  • 生态系统扩张伴随着重叠市场的直接竞争,然而生态系统本身的护城河在拓宽,重叠市场的竞争,并不会动摇已经达成稳态的互联网三寡头格局。


而时至今日,“BAT”已不再参与直接竞争,他们凭借着生态系统闭环主导着互联网市场,在这种稳态格局下,“互联网基础设施”正成为“BAT”可预见的角色归宿。


然而,东南亚移动互联市场正在形成的竞争格局就大不相同——由于缺乏PC互联网的铺垫和过渡,东南亚第一批成长起来的互联网公司就是基于移动互联网,而当Google、Facebook作为先进入者守住社交与搜索引擎两块阵地,留给东南亚移动互联网创业者的入口,多数只剩下双边市场。


东南亚目前估值最高的两个独角兽,Grab和Go-Jek,都是从出行场景出发,延展到其他领域的,目的在于打通本地O2O市场的各个环节,串联起碎片化的用户场景与供应商,缺乏底层能力和技术的支撑,以及由此衍生的整体战略。


一位东南亚市场的投资人透露:“Go-Jek定的策略是什么业务都做。”


确实如此,对于东南亚的移动互联独角兽而言,第一阶段的扩张呈现出多点爆发,分布式发展的特点,业务之间的黏连度不高,交叉获客的效应也仅仅体现在打车和外卖两个领域,这与“BAT”早期的业务布局与有层次的网络增长模式呈现鲜明的对比。


当东南亚第一批独角兽长成之时,不难发现,移动互联的战场上硝烟不散,竞争进入了白热化,市场格局转入了一个微妙的阶段:集中度增强,但博弈仍在继续,这背后则悄无声息地宣告了移动互联网公司进入到第二个扩张阶段——高度重叠化的生态扩展


一方面,各家企业原有的业务线还在横向发展,逐渐过渡到建立大生态的模式,超级APP的诞生,将原有的业务垂直化连接在一起。


但另一方面,双边市场的拓展导致不同企业的商业板块重叠度加大,前期做支付的、做出行、外卖的,或者做印尼市场的、做马来西亚市场的,到了第二阶段不可避免就刀兵相见,同一块市场可能从原有的一家企业发展到现在的三、四家企业同时竞逐,生态之间产生高度重叠。


导致这种竞争格局形成的因素归结起来主要有三点:


从根源性来看,双边市场的网络效应极弱。东南亚的互联网市场主要有两方势力:一方是Google、Facebook等国际互联网巨头,另一方是Grab、Go-Jek等新生代移动互联网企业,而这两方之间的割裂,也正是阻碍东南亚互联网进行整合的主要原因。


一面,Google、Facebook占据着搜索、社交两个具有强网络效应的领域,建立了牢不可破的壁垒,然而,这两家巨头并没有想做成“超级APP”,沿着优势渗透到更多领域。


另一面,后来成长起来的第一代移动互联网企业,尽管将触角深入到出行、电商等双边市场,并且利用资本武器扩展商业版图、建立生态,但社交和搜索领域的钳制,让流量增长和黏性培育等问题更加突出,网络效应很难被自然强化。


ATM Capital 创始合伙人屈田谈到:“打车是双边网络效应,只要通过补贴撬动供给方,乘客就是哪个平台车多就打谁的……我什么时候杀进这个市场都不晚,只要我有足够的钱。”


这就像很多东南亚消费者的手机里,同时安装了若干款打车软件或外卖软件,所以,Grab、Go-Jek即便取得了垄断性的市场份额,但很多领域的份额并不具有排他性,最终仍然无法阻止一些新兴竞争者的挑战。


其二,由于东南亚移动互联网缺乏底层能力和技术,人才源头和储备不足,加上各个赛道和互联网市场整体的成熟度不高、基础设施还不够完善。


因此,第一批互联网企业纵然已在短时间内成长为独角兽,不过跛腿问题仍然存在,技术壁垒和护城河的欠缺是绕不开的难关,这就解释了为什么Grab近期在全球加快建立研发中心。


其三,东南亚移动互联的土壤可谓“成也资本,乱也资本”。这片全球目前少有的蓝海,吸引了各路资本加码,其中不仅有老牌的投资机构如红杉资本、软银,还有丰田、微软、雅马哈等战略投资者。当然,还少不了更重要的一批资本——中国互联网企业。


资本的涌入让各个赛道变得拥堵,而投融圈过高的期待向市场传递了非理性繁荣的预期,一定程度上催生了盲目的扩张和竞争。


更明显的一个现象是,在东南亚移动互联的天下,外部资本的势力似乎强有力地影响着各路玩家的战略决策,比如阿里控股了当地领先的电商公司Lazada,之后两次主导更换了CEO,还对公司的各个版块进行了深度改造,这说明,东南亚移动互联网的竞争,早已超出本土互联网公司之间的竞争。


双边市场的特性、互联网基础不足以及资本的搅局,共同促使东南亚移动互联的扩张方式与“BAT”后来基于三寡头格局的生态扩展模式大不相同。


可以预见,东南亚的移动互联网天下,因为缺少闭环能力,生态系统的叠加度将不断提高,短期内,各家独角兽企业难以走出“烧钱”的泥淖,长期来看,一个多头竞争,而非寡头垄断的竞争格局,将持续存在。


三、何以突围?扎根本土


“不是每个赛道都能被资本快速催熟的,东南亚真正产生大量独角兽还需要2-3年时间。” 36氪曾采访过的一位东南亚业内人士说道。


近年来,东南亚虽然已经出现了诸如“双G”的独角兽,然而,整个移动互联网市场的纷争,仍在继续,双边市场下,没有一家企业能够喘息。


事实上,目前东南亚的各条赛道,仍然奉行着持续烧钱以舍命奔跑的策略,而立足于东南亚的现实情况来看,互联网企业的突围,似乎更需要具备本土化运营的能力与眼光。


一方面,超级生态是东南亚移动互联网竞逐的方向,但在生态扩张中,各个领域的精细化运营和业务协同性尤为关键。


一位新加坡互联网从业者谈到自己的体验:“如果要问这个世界上有哪家公司最懂东南亚,除了Grab还有谁?”


他的判断或许是有一定道理的,Grab作为东南亚目前最大的独角兽,在生态扩张上颇有一套基于本土化经营的打法:尽管Grab的“超级APP”已具规模,但他们真正深耕细作的,依然是以出行为起点的垂直领域——打车、外卖和支付,这是最有价值的三条赛道,而后来推出的快递、订票,实际上也是建立在出行领域的经验与资产之上,所以从成本投入上讲,依然是有效率的。


一位Grab的高管也曾表示:“Grab最大的优势就是高度本地化的能力。” 


通过挖掘用户的精准需求,强调产品的精细化,比如Grab在“出行”领域就已经推出了十几种服务:针对小城市拥挤道路推出的摩托车,针对养宠物乘客,提供宠物箱,还有针对有小孩家庭的推出的安全座椅车型……这足以看出Grab在产品上所下的功夫和对本地市场的理解。


另一方面,纵然东南亚移动互联市场用户基础巨大,但需求异质性和市场复杂性决定了,区域化战略是最终实现突围的思路。


截止2018年上半年,东南亚前六大经济体共有3.5亿互联网用户,但由于东南亚六个国家的国情、人口特征和经济发展水平各不相同。


所以,互联网企业们面临的问题远超过中国互联网企业当年所经历的,尤其对于Grab、Go-Jek、Sea等正在谋求构建大生态的独角兽而言,想要吞下每个市场难度很大。


Uber刚进入东南亚市场时,只接受信用卡支付,但占东南亚近一半人口的印尼市场,信用卡渗透率不到3%,这显然会带来问题。所以,Grab推出的现金支付以及后来顺势衍生的电子支付,帮助公司抢占了很多份额。


出行只是一个窗口和场景之一,东南亚移动互联网的各个细分市场,其实都需要考虑到不同区域的特点。


比如本土化的电商平台Shopee,在“双十二”营销活动中,选择了差异化的活动大使来引流:越南选择了当地球星“Bui Tien Dung”、菲律宾“请”来了当地的圣诞老人Jose Mari Chan……


所以,在如今的竞争格局中,要想从市场分一杯羹,单凭资本是不够的,需要对当地的政策、经济状况乃至文化等特征都有深刻的理解,以此建立的区域化市场战略才能发挥效果。


群雄逐鹿的时代,资本易得,英雄难造。


如今,东南亚的移动互联天下,大势未定,而一众走在前列的弄潮儿,在资本、商家与用户之间创造构连,带领各自的生态蔓延到这片拥有6.5亿人口的广袤市场。


也许,未来的赛道会经历各种整合与归并,其间也会造就一批传奇人物,但可以肯定的是,竞争是东南亚的移动互联时代不变的主题:


在竞争中,产品的韧性得到打磨;


在竞争中,消费者的福利势必得以提升;


在竞争中,东南亚才能逐步修复过去跛脚的顽疾……


同样,也是在竞争中,这一代东南亚互联网创业者会明白:东南亚,无法再造一个“BAT”,而东南亚,更需要超越“BAT”。


本文来自公众号:底层设计师(ID:Bottom-upDesigner),作者:何明钦、杨燕(长江商学院案例中心特约研究员)。

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