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“领导力”是对管理者系统要求,应从帮助下属成功开始

“领导力”是对管理者系统要求,应从帮助下属成功开始

本文来自微信公众号:,作者:周掌柜,头图来源:视觉中国


“领导力”这个叫法也是满西化的。在东方文化中,我们崇尚英雄,以及对权力的驾驭,很少研究如何科学的“领导”别人。说的直白一些,中国人传统的思维里,根本不认为领导者自己有义务修炼“领导”别人的能力,更不会认为领导有义务帮助下属成功,相反,他们更倾向于修炼自己,并且权力当道的指挥别人。


另一方面,领导力也是一个很专业的视角。中国传统文化熏陶的我们习惯于用权谋、奖罚、勇敢等词汇归结为“领导力”。而从专业人力资源的视角,因为公司本身就是基于岗位和组织的,所以领导力是对其内部机制运行规律的阐述,领导力让领导者很好的帮助下属(组织)达成目标,进而形成强大的组织力量。可见,我们思考“领导力”必须有一个专业的框架,基于组织来体会,这不是一个仁者见仁的东西。


事实上,从公司这个概念的起源,到公司治理、管理架构、组织管控等等,“领导力”系统确实是基于工业革命之后西方的现代文明的,说的决绝一点:领导力本来就是一套现代企业制度下全新的组织和思维系统。也正因为这个文化的差异性,中国企业家理解“领导力”需要脱离中国人的文化视角,作为一个新学问,新问题,认真的体会西方管理文化中对领导者组织管理能力的要求。


铺垫有点长,但这个铺垫确实非常重要,因为中国企业管理中“领导力”普遍水平低恰恰就是因为认知误区造成的。


中国很多企业,包括媒体公认的成功企业,其实在领导力水平上讲,和西方一流公司都是有巨大的差距。


简单举几个例子:第一种典型认知就是认为做领导要威风。往往是在一个任务发布之初没有框架性指引,下面人做出方案就被骂,不断修改中不仅挫伤了下属积极性,对其长期的能力养成也没有帮助。这和政府中处长做了一切工作让领导批阅是一个道理,归根到底,这样的领导力是推卸责任;第二种典型认知往往认为领导需要自我中心,这种在一些超大型国企非常突出。如果是领导者和底下人一起开会,往往领导海阔天空的侃大山,下面的人不太敢搭话,讨论问题的时候也很难建设性的获取意见。这种情况同样非常普遍。


这样的领导力,从根本上实际增加了领导负担,因为权力把领导者孤立,最终却可能承担失败的责任。


概括起来目前中国企业比较普遍存在的问题,基于我长期对企业客户观察,最差的领导力大体分四个层次:排名第一差的是“传递焦虑”,既不助力也不作为还会干扰,第二差的是“朝令夕改”,主要危害是降低组织信心,第三是“推卸责任”,这种情况很多领导者让底下人负责,这样极大损害员工进取心,第四种是“关键节点不作为”,有时候这一点危害也很大,但相对于前三者损害组织,“不作为”的个人问题往往被好员工掩盖。


举一个例子:在某大型家电企业中,虽然公司已经业绩非常好,但是从基层一路打拼的总经理非常习惯于制造焦虑,告诉大家:其实业绩并不好,很快就有新的风险。他们的行为是通过高压政策,不断的升级KPI,不断的给团队打鸡血,不断的制造压力,强化淘汰机制。这种现象是很普遍的,从普通人的视角,我们可以理解这位老板害怕员工惰怠。


但是从科学管理的角度上看,这种疲劳战术的“制造焦虑”终究是没用的,客观的让组织更加短视的制造表面繁荣,业绩也是双刃剑,某些角度影响企业长期的创新动力,而且业绩增长的背后组织实际上依然孱弱,各级领导者成长有限,这就为未来的衰落埋下伏笔。业绩不是吓出来的,归根结底需要赋能团队提供新动能,才可能有业绩增量。


再举一个例子:就说小米创始人雷军,这位企业家的创新敏锐度是掌柜非常尊敬的。但对于从组织层面审视的雷军领导力,我们是观察到很多挑战。


比如,他“朝令夕改”的问题很严重,很多判断都不是延续的,从一段时间看也许是针对商业环境的反应,从更长时间看主要也是因为缺少前瞻性的研究和判断。由此,他的语言风格非常纠结,结合多篇文章,可以概括一下他最近的发言:小米会永远坚持做高性价比的产品,但性价比不等于便宜,性价比高并不代表价格低,我们不追求极致性价比。价格低不代表质量不好,质量方面小米投资了很多钱所以低端机也不便宜。高端机我们认为必须涨价但这次坚决不涨!


——这些话如果同时出现,是很难理解的,但可以感受到其中的纠结。说的严重一点,小米的战略指挥棒“朝令夕改”问题的本质是雷军领导力的局限带来的,他太关注于细节而缺少大格局的引领,不太善于通过组织完成团队使命,后果是由雷军主导的对外传播让公司没有在消费者和公众层面形成清晰的价值主张,小米财富过于集中导致没有出现英雄辈出的景象。组织问题,具体讲是雷军的领导力问题是小米一大战略性挑战,他喜欢看细节和眼前利益,对长期战略逻辑关注不够,展现给公众就是复杂逻辑的发言。


那么,什么样的行为是世界范围内公认,经过时间检验的领导力呢?


直接的回答,我们认为可以简单分为大型企业和小型企业两种情况,大型企业里也根据层级不同有不同要求,这里我们主要点评最高级管理者。


对于大型企业的最高曾管理者,我们认为领导力最核心的行为特质是:


1,决断力,大部分时候需要决断的事情都是很难分清对错,很难权衡利弊的,但是往往这个时候,决断力引领团队,而即使出现偏差后面都可以在行动中解决。但很多领导者认识不到这点,他们往往犹豫不决希望有更好的选择;


2,对不确定性的宏观甚至哲学抽象把握。这一点说的确实也有点抽象,背景是因为企业家大部分时候面对的都是各种不确定性,各种动态变化的情况,所以,能够用模糊判断的方式掌握全局是极其重要的,这个时候就需要哲学的抽象;


3,动态管理,有领导力的领导者往往是在业务发展过程中,提供持续和必要的支持和管理,很多时候变被动为主动,化腐朽为神奇;


4,沟通力,这个沟通力其实是广义的描述,我们可以用几个单词来概括其中包括的行为,inform告知,listen倾听,involve邀请参与,lead指引。这些其实都是广义沟通的范畴,对于领导者来讲,不同场景用不同的沟通方式异常重要。好的方式往往事半功倍;


对于小型企业,甚至是初创型企业。领导力最根本的就是洞察客户需求并满足客户需求,因为这个时候还不涉及带组织的问题。另外就是敢于担当敢于承担的身先士卒作风,这一点会给同事和客户信心。也包括从沟通的角度有亲和力的信息传递,这样很容易在组织小的时候形成同仇敌忾的指向,并且减少公司摩擦力。


其实还有一种情况是针对超大型企业,就是市值千亿以上的企业集团。我们就拿科技企业来看,在这种超大型组织里面的领导力特质我们认为最核心的有如下4条:


第一,  技术背景及技术趋势洞察力。大型企业集团大部分是科技公司,科技公司的最高层从美国微软、谷歌,德国博世等集团的传承特点来看,基本都是理工科背景的博士等专业人才,对于大型科技公司,技术判断是最高的战略;


第二,  危急时刻的领导力。因为超大型公司往往都是不断抗周期发展的,会多次出现危机挑战,从笔者长期对全球公司的观察来看,最后脱颖而出的接班人必须具备的就是危机领导力,这样才能让之前的领导者相信你可以掌控复杂局面;


第三,  战略的架构的建立和展开。这个概括说起来有点抽象,但是确实包括两个维度。其一就是这位管理者自己要有战略架构,能从宏观上把握公司的走向。其二就是能展开和细化为组织运作的多个维度,deliver through others的展开和落地,两个角度的能力缺一不可;


第四,  组织之心。对于组织的理解是中国企业家的广泛弱点,要么认为组织就是和自己长期拼搏的老伙计,要么认为组织就是一个超大团队。其实组织的根本是如何通过协作完成个人完成不了的任务,组织管控追求的就是超越个人的能力,模拟个人的控制力。如果没有组织之心,再大的企业家都是匹夫之勇。


第五,文化构建力。这一点对于大部分领导者而言觉得是很虚的,好像属于媒体明星企业家的范畴,实际上并不是这样。每一个企业都有自己的文化特质,文化就是一种看世界的视角,也是一种行为惯性。从组织管理的角度,构建企业文化是保证组织稳定性最有效的方法,这要求管理者有能力构建文化和推动文化升级进步。


归根结底,我们认为领导力是基于现代管理科学,并且基于组织思维的一个非常重要的能力要素。领导力牵引组织,组织牵引战略,所以合理状态不是领导力对结果负责,而是对组织负责,组织对结果负责。具体而言,企业家通过很好的领导力帮助下属成功,其实也就是让组织目标达成,进而让组织放大了领导者自己的能力,更是放大了所有普通员工的能力。我们认为这才是领导力的核心价值,基于此,更高的要求就是平时关注趋势,危机中展现决断力,执行中不断优化组织。


对于管理者和企业家如何提升“领导力”,我们建议还是要从帮助下属成功开始。领导力更像是一扇从现实到成功的大门,伟大”领导力“让更多人成功!


“领导力之门”咨询模型:



“领导力之门”战略模型的核心思想是:企业家和管理者应该通过对自身的能力要求开始,以帮助团队和组织为出发点,思考自己的领导力进化之路。可以通过以下几点构建组织领导力:


  1. 使命塑造:领导者通过构建使命愿景系统为组织设定方向,并通过管理实践强化使命落地。


  2. 环境认知:领导者尊重环境的要素变化,对环境影响极其敏感,往往第一时间形成应变战略。


  3. 价值观坚守:领导者对于价值观的珍视超出一般人的认知,他们独特的生活经历往往形成独特的思维视角,并拥有极致抽象和全面应用。


  4. 文化塑造:领导者对外部文化氛围非常敏感,并爱憎分明,对于个人主导的文化塑造拥有独特见解。


  5. 自我驱动:领导者内心具备强大的前进推动力,拥有超过常人的动力系统,并渴望达成目标。


  6. 战术实践:领导者对于战术的实践细节非常敏感,往往超越组织架构对基层员工形成直接指挥和统领。


  7. 生态思维:领导者往往拥有生态级别的战略思维,从全局审视,并且注重生态级的协同和化学反应。


这个模型清晰的告诉我们,领导力是多层次的,也是多角度的,但重点是清晰的。这就是典型的国外顶尖组织战略思维对领导力的理解。


本文来自微信公众号:,作者:周掌柜,头图来源:视觉中国

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