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都从寒冬熬到了风口,公司怎么还更难做了?

都从寒冬熬到了风口,公司怎么还更难做了?


大部分创业公司都诞生于风口,死于寒冬。但还有公司诞生于寒冬,熬了很多年才等来春天,踩过的坑也给后来者提供了经验教训。


当公司只是几十人的小团队和单一的业务线时,创始人能在办公室吼到所有人,可以用一己之力影响全公司,甚至连战略都不需要,但公司大了创始人个人的影响力就微乎其微,再按小团队的管理思路就容易出大问题。

 

思必驰CEO高始兴一个深刻的体会是,企业文化价值观的作用非同一般,很多初创公司在快速扩张中会出现这种情况,例如,因为业务需求从外部空降高管,并未太多考虑其是否和公司文化相匹配,当团队遇到困难时,管理团队就会分崩离析。企业文化价值观恰像粘合剂,能够增强整个团队的凝聚力。

 

对于企业管理,高始兴做了很多反思,他得出的结论是企业的管理是个哲学问题,一个好的企业家必须要平衡企业发展的节奏。

 

扩张再快,也要保持原来的味道

 

思必驰诞生于2007年,人工智能还是冬天。高始兴知道人工智能会爆发,但也很难预测是什么时候。


高始兴把早期的思必驰形容为拿着锤子找钉子的阶段——人工智能的技术不成熟,深度学习也没出来,落地的场景非常有限,甚至语音交互是否能真正成为下一代的入口都存在争议。思必驰想到的应用场景是教育,首先想到的是对外汉语教育,但因为市场需求不够大,转向了英语口语教育。


思必驰以几十人的规模发展六七年,高始兴的管理方法论就是以身作则,“创始人的眼神、谈吐以及行事风格就是企业文化,甚至还可以经常和员工一起吃饭,零距离交流。”


2011年Siri发布,AI才有了更多落地场景,思必驰也走上了发展的快车道,2014年,思必驰剥离教育事业部转型物联网之后,团队也开始快速扩张百余人。最近两年人工智能行业火起来了,思必驰的团队逐渐扩张至五百多人。


高始兴明显感觉到公司管理难度增大了:在管理上,他面临最直接的问题是,业务增加,高管不够用,招什么样的人。起初,他比较看重能力,在不同领域都招了大牛,却出了问题。比如,有的团队跟公司的气质不一致,一旦换了leader很难管理,甚至出现整个团队与公司脱节的情况。


在2018注册送白菜的论坛F&M创新节《独角兽的甜蜜与烦恼》圆桌讨论上,优必选CBO谭旻也谈到了“战功赫赫”的人如何与团队融合的问题,他提出了赛艇文化:


在赛艇文化中,每个桨是否协同是非常关键的,一桨和二桨的频率不一样,整条艇的速度就会有问题。这个东西告诉我们,无论是创业公司还是大公司,想提升效率的话,团队的协同效率很关键。不是说请一个明星的领头者,或者很厉害的CMO、CTO,将所有高管、中层的协同效率做出来,在整个频率上达到和谐,这很关键。


高始兴是在遭遇管理问题的时候意识到,文化价值观才是对公司最重要的东西。

 

思必驰制定了几条公司的价值观,最重要的是结果导向。技术型公司,链条传递特别长,从技术、产品原型、方案、产品到最终落地整个过程中,上线时间、负责人、上线结果、客户反馈、用户使用数据虽然不是一个团队负责,但每个参与的人必须知道。如果参与的人不关注,上线各方面就不到位。

 

HR在面试过程中,会非常注重文化价值观的考察,尤其是管理人员。高始兴表示,如果他不符合思必驰价值观,有可能带歪了。这个人走了以后,你再去管理这个团队的时候,可能整个文化价值观都坏了,整个业务以及周边的一些链条都会出现问题。

 

原来,思必驰全公司就一个部门,客户有需求市场、产品、技术一起冲上去,迅速去做。但客户迅速增长,团队规模也增长之后,很难再像之前一样很灵活地战斗。

 

如今,思必驰已经开始用成熟的绩效体系、流程去管理公司,引入职经理人——早期,高始兴认为职业经理人的血性不够,但公司大了之后,他意识到必须要进行成熟的流程化管理。

 

一定程度上,团队规模变大和创新能力是矛盾的,为了让团队保持敏感性,高始兴要求管理团队以及后端的技术人员上前线接触客户。

 

诱惑太多,专注一件事

 

人工智能火起来也意味着机会更多,诱惑更多。《2018中国人工智能投资市场研究报告》显示,受到资本追捧的二级行业包括金融、安防、大健康、企业服务、机器人等14个行业,每一个领域都有巨大的市场空间。


思必驰成立至今,经历过三次业务转型,从最初的英语口语教育到呼叫中心、口语评测,最终确立了智能车载/家居/机器人/穿戴等物联网及智能企服的业务。


思必驰业务的核心逻辑是智能对话解决方案。


思必驰首选需要做出选择是要不要做to C业务。同样做智能语音解决方案的科大讯飞除了做to B的业务之外,还做了to C的智能音箱。高始兴说,无论to B和to C都有基因,你想改变它特别难,思必驰更多是偏to B的基因,比如APP或者终端产品,思必驰不会轻易尝试。


高始兴说,思必驰在自然语言交互上已经沉淀了一二十年,在这方面很有优势,把有限的资源放在一个大的赛道上,专注以后会跑得更快形成一个循环。

 

他思考的结果是,思必驰把业务聚焦在智能终端和企业服务两大领域,把核心交互系统、芯片产品服务做好,并快速去迭代。聚焦的好处是对行业的理解更快,甚至有可能和客户、用户以及开发者一块打磨产品,引领整个产业的发展。


公司小的时候,业务单一管理简单,如何做大被认为是最大的挑战,真到了快速增长的阶段,很多创始人才意识到,最大的挑战不是来自于业务。快速增长的公司,为何稍不注意就会在管理上出问题?注册送白菜的论坛为此采访了企业服务管理专家——SAP中国区副总裁裴沵思,他认为初创企业早期靠领导力带动; 进入高增长、快车道后,必须靠价值观和管理体系双驱动,避免人治。从以下三个层面搭建企业管理的体系架构: 小前台(确保业务发展灵活多样)、大中台(确保资源共享、统一支持)、公司级运营平台(包括人、财、物、数据的系统化、标准化,做到风控和管理并举)。尤其需要借鉴德国”工匠精神”--先进管理哲学方法论和相应软件工具来规范企业,练好内功。


思必驰也成立了平台事业部,做底层的技术解决方案,在平台事业部之上的IoT事业部、车联网事业部负责对接客户,根据客户需求在底层操作系统上做定制化的解决方案,同时,还会把客户共性的需求反馈给平台事业部改进底层操作系统,不需要再重复开发。


在高始兴看来,人工智能和移动互联网的快速迭代不同,它是一个比较重的行业,终端链条长、行业渗透慢,技术驱动特别重要。


思必驰做了两件事把技术驱动做得更深入:一是成立人工智能研究院,以自然语言交互为核心,联合高校师生进行新技术研究,思必驰掌握知识产权的商业化权利;另一个是建立基金,整合社会资本,通过投资生态链上的企业,来支持思必驰的技术创新,提升终端和行业覆盖。


小结

 

高始兴说,公司出了问题,最大的责任就出在CEO身上。做企业会慢慢发现,创始人越往上走责任越大,会越来越孤独,功劳都是大家的,过错都是自己的,否则就别做创始人。


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