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家乐福中国业务重组:整体出售很难,那分拆上市是好的选择吗
2016-08-01 15:33

家乐福中国业务重组:整体出售很难,那分拆上市是好的选择吗

文 / 商业观察家,本文头图由视觉中国授权,未经许可,不得转载


家乐福2016年上半年净利润同比下滑59%,剔出美元升值汇率影响(家乐福超过一半业绩来自法国本土以外市场),大幅净利下滑仍受困全球消费疲软的市场环境,以及家乐福部分地区业务进入调整期。


在中国,家乐福宣称正在重组相关零售业务,从家乐福首席执行官Georges Plassat推出的业绩提升方案看,中国业务的重组被寄予厚望。


然而,这不是一份容易的工作,实际上在商业观察家看来,目前家乐福中国所推行的一系列业务改革和应对同业竞争举措,都需要大量资金、资源投入。因此,家乐福中国的业务重组,首先要做的是找到一个低成本资金平台。


投入压力


家乐福在2015年推出了全面调整改革方案,对于这份调整方案,客观点看,挑不出多大毛病。唯一值得商榷的地方是,改革时间是否晚了点。


这份改革调整方案,主旨是回收门店权限,降低经营腐败。以自建仓配等更“重”方式发展零售业务、应对竞争。同时拓展小业态店,及O2O业务等。


这份改革方案发生于中国消费市场陷入疲软的宏观环境中,且行业竞争态势日趋严峻。因此,家乐福中国业务调整面临一定经营风险,相关领域的投入压力较大。


一、租金压力上升


家乐福是进入中国市场最早的一批外资零售商,到2016年达21年。先人一步的优势,让其迅速完成了中国市场的“原始积累”。


但“领先优势”在当下有可能成为“负担”。主要表现就是商业物业的租金成本上升压力。


由于家乐福较早进入中国市场,其完整“分享”了中国城市化进程。家乐福在所进入的几乎每个城市都低成本地拿到了较好的商业位置。这些商业物业在当时可能不是最好的选择,但由于中国城市化进程的快速推进,这些商业物业随着周边人口的聚集,目前已成为“黄金地段”。


这会带来什么问题?


在10-25年的租约到期后,家乐福早前的物业租约将面临重新签订,租赁价格则将“今非昔比”。这会大幅增加单店盈利压力,甚至“闭店”压力。


相关数据显示,过去三年,家乐福在中国已关闭30家门店,其中,2015年在华新开门店17家(包括6家为便利店),关闭门店18家(全部为大卖场)


二、物流投入压力


家乐福中国早前没有自建物流仓配体系,这一模式已无法适应当下零售业竞争要求。


所以,家乐福中国在2015年推出了相关领域的改革,把24家城市商品采购中心调整为全国6大采购中心。作为采购中心配套,家乐福需要建立区域物流配送中心,通过区域物流配送中心,把货品配送至门店。家乐福中国CEO唐嘉年称,2016年家乐福要搭建完成6大区域物流配送中心。


首先,这一举措是必要的,但问题在于时间是否滞后。罗国伟时代,家乐福内部就纷纷建言自建区域物流配送中心,但一直未能付诸实施。一些市场人士相信,这或许是因为罗国伟将要退休,其任内希望实现一份不错的“财务表现”。


不管这种猜测是否成立,较晚布局仓配体系的负面效应是显而易见的。比如中国地价每年都在上涨,而较早布局者也乐意拉升后来者的进入成本。


其次,自建仓配体系需要大量资金投入,且存在一定建设、培育周期。为什么京东这么多年都无法盈利?为什么苏宁近几年的财务表现会如此难看?这些都跟其仓配体系存在较大投入有关,而在京东在建工程峰值已过的当下,京东零售业务的盈利可能才初露曙光。


因此,家乐福未来需要足够资金、资源投入才能维系其业务调整改革。


三、小业态店投入


家乐福中国2016年一个重要业务调整方向,是发展EASY家乐福便利超市。


这意味着什么?


应对电商冲击、发展O2O业务需要小业态店布局,但相关业务还是需要大量投入。


首先要交“学费”,沃尔玛中国的早前尝试,以失败告终。家乐福在欧洲拥有丰富小业态店运营经验,但在“陌生”的中国市场,经验的“落地”还是需要“学习”的。大卖场与小业态店经营是两种风格,一个强调规模化运营,一个强调精细、灵活运营。“转换”需要时间和投入。


其次,小业态店一定是基于数量规模化后,才可能找到“盈利的钥匙”,而在足够规模化之前,还是需要持续的投入和抗压。大润发发展小业态店——喜市多,到目前为止已达15年。商业观察家了解到的情况是,喜市多直到最近,才“即将”实现正向盈利。


大润发董事长黄明端告诉商业观察家,“做便利店背后要有物流中心,其次,做50个便利店才够一家大卖场的业绩,凭良心讲也是不容易。”


Easy家乐福上海打浦店从快消品到生鲜瓜果存在缺货现象。


四、O2O业务投入


应对电商冲击,实体零售业的重要发展方向是O2O全渠道。但这一块业务存在一定培育建设期。其中,相关的投入不低。


目前看,按200家门店数量,仅是软件、系统投入,“入门级”的投入就要5000万元以上,整个全渠道的架构,不包括人力、线下门店改造,投入几亿是“必须”的。


截至2015年底大卖场门店数达228家的家乐福的零售体量更大,相关投入则可能更多。


商业观察家曾两次体验家乐福北京O2O电商服务,从下单到配送送达,基本比承诺的隔日达时间要长,都用了3天时间,而商业观察家选的配送地址离最近的家乐福门店不超过1公里距离。


在“同城当日达”几乎成为B2C电商标配服务之际,基于门店发货的O2O业务模型本应实现更高效率配送,但家乐福的次日达服务目前都存在挑战,这显示家乐福需要提升其O2O业务配送效率、实现单品管理,和打造更高效的分单系统。


这需要大力投入。


Easy家乐福上海打浦店冷柜“罢工”


Easy家乐福上海打浦店将自助终端机、触摸屏、O2O网上商城电视屏等一股脑儿和垃圾箱塞在角落里,电视显示屏甚至都没有打开。


五、行业竞争恶化


主营大卖场业态的家乐福中国面临日趋激烈的行业竞争。


一方面,按贝恩公司与凯度消费者指数报告,2015年中国大卖场业态首次出现“负增长”。想象空间没有了。


另一方面,电商冲击加大。天猫超市宣布要补贴40亿元打市场,同时京东、天猫超市也都宣称要3年内成为线上线下规模第一。这意味着什么,不管超市业态网上经营是否能盈利,只要竞争对手持续投入,实体零售商的客流就可能受到影响。


商业观察家最近一次家乐福购物就感受到这种压力,一对年轻情侣在选购一款农夫山泉最新推出的饮料产品时,男方说多买几瓶试试,女方则说一瓶就够了,味道好的话,回家到天猫超市买,省得自己拎。最终他们只买了一瓶。


电商可以战略性地选择超市业务不赚钱,因为超市商品的高频消费特征,能带动服装等百货零售业务的增长。由于综合性电商的百货零售业务都为平台型业务,不自营。因此,只要有新流量就能形成稳定利润贡献,这部分利润进而可以补贴超市业务,形成滚动效应。


而大卖场企业,如果进店客流下降,问题可能比较严重。首当其冲的是,二层怎么办?


大卖场第一层卖生鲜、快消品,很多企业的生鲜业务是亏损的;第二层一般是服装等百货商品和电器。客流减少对于第二层的业务经营可能是致命的,服装等百货商品的毛利很高,所以他们能支出较高的租金成本开展业务,但如果没有足够客流,柜台还将如何获得租金回报?稳定的“进场费”来源还能实现吗?


综上,要适应当下消费市场变化,重新赢得客流,相关的运营能力和对体验层面的尝试、投入等都呈上升态势。


引入战略投资者,分拆上市是家乐福中国最好归宿


以上5点体现了家乐福中国业务调整,及未来竞争所要“承担”的巨大投入。商业观察家认为,这些投入通过家乐福中国本身“实现”,是较困难的。家乐福中国业务需要获得低成本资金平台,以敲动业务调整和应对竞争。


从目前情况看,家乐福中国业务“获取额外资金”,理论上,有四种可能性:


1、家乐福总部投入资金;

2、家乐福中国业务分拆上市;

3、家乐福中国业务引入战略投资者;

4、出售中国业务。


对于第一种选择,商业观察家认为由总部完全承担投入的可能性不大,投入也是作为家乐福中国业务未来独立分拆上市等的铺垫举措。


2016年上半年,家乐福全球业务利润仅为1.29亿欧元,不到10亿元人民币,家乐福能为其中国业务输血多少?总部如何权衡风险?


家乐福对2016年上半年业绩的说明中,强调会进行规模达25亿欧元至26亿欧元的投资。如果投资全部用于中国,将是一个“惊喜”。但现实点看,即便投入,可能也只有小部分。


将中国业务分拆上市会是家乐福最有可能,也是最终的选择。分拆上市能“剥离”中国业务的经营风险,也能获得融资通道,以及大股东套现通道。


从家乐福中国业务的情况看,若要分拆上市,考虑到市场对家乐福中国业务的关注度,及保障一定融资能力、变现能力和准入政策的可能性,那么家乐福中国业务分拆上市的最大可能性就是在香港主板上市。按目前香港主板上市的要求看,家乐福中国业务也基本符合了,比如管理层三年稳定一项,家乐福中国业务2016年已实现。


分拆上市能否成行的风险在于,IPO估值是否能达预期。目前,香港对中国大陆零售业务的估值并不算高,如果家乐福中国业务估值过低,恐怕要获得家乐福股东大会通过都难,更别谈融资能力了。因此,分拆上市的核心在于家乐福中国业务能否向市场讲述一个好的故事。


引入战略投资者,若结合家乐福中国业务独立分拆。商业观察家认为是家乐福中国业务的最好选择。


  • 一是,中国人口峰值仍未到来,零售市场还有“进取”空间;

  • 二是,中国中产阶级正在崛起,对于法国等欧洲进口商品需求正在上升;

  • 三是,引入战略投资者能给市场想象空间,有利于估值提升;

  • 四是,作为老牌外资零售商,“轻易”离开中国市场让人唏嘘,且给人以失败感,“中国市场这么大,家乐福却没法立足?”


这个最优方案的挑战在于,能否找到产生成本、市场协同效应的合作伙伴,同时价格谈拢。


对于最后一项整体出售中国业务,存在一定可能性。如果大股东想套现,这也是最好的方式,但实现难度很高。


首先要能卖个好价钱,消费疲软市场环境中,零售估值下行,家乐福中国业务体量又庞大,因此,谈个好价钱并不容易。


其次,按目前家乐福中国业务的体量,找到能支付足够“外汇”的零售企业,还是屈指可数的。活跃于中国市场的零售商中,除了沃尔玛、华润集团、阿里巴巴有这个资金能力外,其他企业要做收购的决定实际很困难。


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